强生公司于年成立于美国新泽西州，产品类别庞杂，大体上可分为药品、医疗器械与诊断技术、消费产品等3个类别。年8月，美国《商业周刊》推出的全球5OO强排行榜，强生公司名列第9位。年强生的盈利为68亿美元。强生20世纪70年代末进入中国，先后建立了9家分公司和20多个销售办事处。其中最为国人熟悉的公司有西安杨森制药有限公司、强生（中国）有限公司、上海强生有限公司、上海强生制药有限公司等；产品有：强生婴儿护理系列、女性护理系列、邦迪创可贴系列、抛弃型隐形眼镜、泰诺系列药品等。经过20多年的努力，强生产品在中国各大城市拥有超过85%的市场占有率。我们来细细分析支撑强生公司蓬勃发展的四大策略。
策略一：“邦联式”扩张
迄今为止，强生在中国投资已超过80亿元人民币，强力推行自己独特的“邦联式”扩张策略。
一、结网布阵强生年首次在中国设立分公司，签署了第一个技术转让合同。年在北京设立代表处后，强生在华企业的投资与业务不断扩大。这些企业中除西安杨森生产药品以外，其他公司主要是经营医疗器材。在整个强生集团的收益中，药品大约占1/3，医疗器材的收益则占到2/3左右。年10月，美国强生麾下的比利时杨森制药有限公司与陕西省医药公司、中国医药总公司等合资成立了西安杨森制药公司，生产比利时杨森公司的10余种专利药；年投资万美元成立上海强生有限公司，生产“邦迪”系列创伤护理产品。年，强生在中国设立了第一家独资公司——强生（中国）医疗器材有限公司，年又在上海外高桥自由贸易区设立独资子公司——强生医疗（上海）有限公司，向中国市场推出先进的医疗、保健产品及相关产品。年成立的强生中国（投资）公司，相当于强生在中国的一个内部财务协调中心。
二、推行“邦联式”委员会管理强生各子公司是“强生邦联”的成员，彼此独立。强生在华各公司成立一个委员会，每季度开一次会，讨论大家感兴趣的问题。委员会下面设立人事小组、IT小组、计算机小组、财务小组等。委员会通过的议案，公司做与不做都可以。委员会决议的约束力在于：如果执行，一定要按照通过的计划来执行——这就保证不会出现两家公司争一个产品而产生内耗。强生的方法不同于许多外企奉行的“事业部制”，这对于提高企业的积极性和业绩是最有效的。一个公司塑造的企业文化，如果着眼于每一个人，公司就是属于每一个人的；每一家公司都是自负盈亏的，大家就有当家作主的感觉。在强生集团内部，各公司高度自由——活力被激发，强生每一个子公司都有进步，公司整体也进步了。
三、要做行业“领舞者”强生要做市场的领舞者，而非跟着人家跳舞——强调技术的领先。强生在中国，第一是提供创新的技术、创新的产品；第二是教育，对医疗人员和病人进行教育，提高他们的专业技术。
策略二：电子商务新世界一、ECR（EfficientCustomerResponse有效顾客反应）ECR是一种通过对制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。其核心在于通过信息流的整合和共享，实现对商家的有效补货和对消费者需求的快速反应。（见下图）
在国内，ECR正成为一种潮流，因为它致力于实现供应厂家和商家之间信息的有效互动。强生不遗余力地宣传ECR的便利——因为，通过参与对零售商的供应链管理使强生受益匪浅。ECR中国委员会供应组组长、强生主要客户总监杨宗颖指出：在年，业界曾有人总结说ECR对于企业的作用，50%在于提高库存管理水平，降低库存，提高库存周转率等；50%的作用则在于降低货架缺货率，更快、更好地满足客户的需求。他分析，估计国内同业企业物流成本占产品总成本20%左右，而发达国家企业则仅为9%～10%，而省下的这10%的成本就相当于为企业“节流”了10个百分点的“利润”。其中ECR功不可没。实现ECR的基础是厂家和商家之间可以进行顺畅的信息交流。强生与许多快速消费品行业一样，开始也是以品类管理为突破口。但是随着客户服务要求的提高，品类管理已经显现出了一些局限性。为了能提高50%的客户服务水平，同时降低50%的库存水准，自动补货概念与工具的导入成为有人去过北京中科医院北京白癜风医院哪里最好
